El costo, en esencia, es el centro de control de cualquier negocio, teniendo un control claro de éste es posible manejar e incluso ser exitoso en cualquier tipo de sector comercial en el que se actúe, bien sea industrial, mineral, ambiental o logístico, y es precisamente ahí donde detendré este artículo.
Primero que todo es fundamental definir puntualmente el sentido de costo, ¿qué es? y ¿qué lo define?
El costo es un monto que debe ser pagado o saldado con el fin de obtener algo a cambio, bien sea un producto o servicio que posteriormente generará un rendimiento. En negocios, el costo es usualmente una valuación monetaria que incluye el esfuerzo, material, recurso, tiempo y riesgo incurrido[1].
Sin embargo hay algo que no está muy claro, pero vale la pena mencionar y es que todos los costos son gastos, mas no todos los gastos son costos.
Me presento, soy Julián Saavedra Osorio, un ingeniero industrial con especialización en finanzas que ha tenido la feliz ocasión de inmiscuirse en el mundo de la logística y más exactamente al mundo del comercio exterior. Tengo cerca de 5 años de experiencia en esta área y de verdad es un tema que al que le suena, le enamora.
Actualmente trabajo en una importadora de productos, principalmente materia prima para el sector de alimentos. Llevo más de dos años en la compañía y por temas de confidencialidad procuraré omitir el nombre de la empresa; aquí hablaré de una mirada genérica de los costos y su importancia en el sector logístico y no veo necesario mencionar el nombre, no agrega ni quita algo al artículo.
Hace casi un año tuve la oportunidad de ser promovido en la empresa y hoy por hoy soy el coordinador de comercio exterior y líder del equipo logístico. Al llegar a ese cargo fue donde logré dilucidar el tema de costos, la gran importancia que tiene y que, por sorpresa la empresa no le estaba dando la importancia que ameritaba.
Buscaré ser breve y preciso para lograr una explicación fácil de lo que estaba ocurriendo en la compañía, y lo que desarrollé para conseguir una mejoría en el control de estos:
Anteriormente cuando los productos llegaban a la bodega de la empresa se agregaban al sistema de inventarios con el costo al que el proveedor del exterior nos lo vendía, por lo tanto el costo que se ingresaba era simplemente el CFR, CIF o incluso EXW, según el INCOTERM con el cual se había hecho la negociación, pero no se estaban teniendo en cuenta los costos locales que incurrían las órdenes para traerlas hasta nuestra bodega. Por lo tanto el producto, según el procedimiento anterior, llegaba a nuestra bodega desde el puerto como por “obra de magia”.
Los costos conexos que aparecían se iban agregando a la orden a medida que iban llegando las facturas de los proveedores locales, que prestaban sus servicios y facturaban cuando el servicio finalizaba, este proceso podía tomar hasta dos semanas desde que la carga llegaba a la bodega. Lo que no se preveía era que las primeras ventas de las órdenes ingresadas tenían una rentabilidad mayor que las ventas que se daban cuando ya había poca existencia del producto importado en esa orden, y la explicación era que las primeras ventas no tenían agregados los costos totales que las últimas ventas de esa orden sí tenían. Una desorganización total e incluso injusta para las comisiones de los vendedores, pues los que hacían las primeras ventas tenían mejores comisiones que los que hacían las últimas, desde todos los puntos de vista, un procedimiento inconcebible.
Y fue ahí donde empecé a cambiar toda la articulación de costos que deben agregarse a una orden de importación; primero que todo tuve que analizar los proveedores actuales con los que estábamos trabajando. Debemos tener claro que no podemos tener sólo un proveedor de servicio, debemos tener un aliado de la operación que soporte enteramente nuestro trabajo, para ejemplo expondré lo que en ese momento sucedía, teníamos una agencia de aduanas que facturaba cuando quería, como quería y lo que quería. Evidentemente ese procedimiento no era factible y a pesar de haber hablado con la agencia de lo que estaba ocurriendo y lo que necesitábamos que cambiara, nunca cambió.
Por lo tanto, no nos quedó de otra que sustituir el proveedor, o más bien, el aliado estratégico. Buscamos uno que resaltará con nuestras exigencias y objetivos que teníamos trazados, la meta era ingresar todos los productos que ingresaran a nuestra bodega en tiempo justo con los costos reales y finales.
De esa manera creé una hoja virtual de liquidación de costos muy desagregada donde pudiésemos relacionar cada uno de los costos que normalmente incurre una carga que arribe a puerto, entre ellos los costos de almacenaje en la terminal portuaria, el uso de instalaciones, el costo de la liberación de los BL, el costo de los movimientos de contenedores para las inspecciones que requiera la operación, entre otros que son esenciales para el avance del proceso. Llegué incluso a agregar costos de demoras en devolución de unidades, lógicamente la idea no era relacionar algún costo en este ítem, sin embargo no estamos exentos de imprevistos o situaciones que se nos salen de las manos y que resultan imposibles de evitar en nuestra operación, pero que debemos tener en cuenta a la hora de costear una importación.
Una vez ingresados todos estos costos, logramos determinar exactamente cuál era el valor puntual y real de cada uno de los productos que se traen puestos en nuestra bodega, con ello logramos determinar precios de venta para calcular los rendimientos esperados más fácil y eficientemente.
A partir de ese momento y en sintonía con el área comercial la operación de la empresa empezó a mejorar, aún no logro dilucidar si fue específicamente por la nueva implementación en el control de costos que emprendí, por la importante gestión comercial de nuestro equipo de ventas en el aumento de las mismas o si, simplemente fue una coincidencia de la recuperación del mercado. Pero lo que era seguro es que los gerentes y la junta directiva de la compañía empezaron a estar muy cómodos con el nivel de operación y eficiencia que se empezó a percibir y que actualmente continuamos, además de tener un procedimiento controlado en cada una de las operaciones ejecutadas.
El mensaje que quiero resaltar e inculcar con este artículo es la importancia abismal que tiene un control óptimo de costos, de verdad son el alma de la operación, por momentos nos confiamos en los procedimientos rutinarios del día a día y no nos detenemos a examinar la operación desde una perspectiva analítica, menospreciamos el hecho de controlarlos y no nos damos cuenta que existen empresas en el mercado, incluso antiguas, que no le dan la importancia que requiere y subestiman este control ocasionando derroches considerables en el ejercicio, sin mencionar la pérdida de competitividad frente al mercado. Es por ello esencial caracterizar la operación, aterrizar los procedimientos, evaluar los proveedores y reconocer los puntos débiles que haya por mejorar, solo de esta manera será posible conseguir objetivos más ambiciosos y prominentes.
[1] Cost. BusinessDictionary.com. Retrieved May 07, 2018, from BusinessDictionary.com website: http://www.businessdictionary.com/definition/cost.html